このステップのゴール
ステップ2で「伸ばす」「維持」と決めた事業ごとに、次の1枚を作ります。所要期間の目安は1〜2週間/事業。まずは最優先の事業1つから着手してください。
📋 アウトプット:事業戦略シート(事業ごとにA4で1枚)
| 項目 | 決めること |
|---|---|
| ① 誰に | ターゲット顧客(絞り込んだ一人の顧客像まで) |
| ② 何を | 提供価値(顧客がお金を払う理由) |
| ③ どう差をつけるか | 差別化の軸(競合が真似しにくい強み)と基本戦略 |
| ④ いくらで | 価格方針(安売りしない根拠を含む) |
| ⑤ 勝ち負けの物差し | この戦略の成否を測る指標(例:リピート率、新規口座数) |
進め方:5つの作業
ターゲットを「一人の顧客像」まで絞り込む
「30〜40代女性」のような大きなくくりでは、商品も売り方も決まりません。「絞りすぎかな?」と思うくらいがちょうどいいのが中小企業のターゲット設定です。絞る切り口は次の4つが使いやすいです。
| 切り口 | 問い | 例 |
|---|---|---|
| 地域 | どの商圏・エリアに絞るか | 日帰りで技術打合せに行ける中部・関東圏 |
| 属性 | (BtoCなら)年齢・家族構成/(BtoBなら)業種・規模・部門 | 従業員100〜1,000名の産業装置メーカーの開発部門 |
| 利用シーン | いつ・何のために使うか | 新製品開発の試作段階/量産立ち上げ期 |
| 価値観 | 何を重視する相手か | 価格より「精度・納期・技術対応」を優先する会社 |
絞り込んだら、実在の優良顧客をモデルに「一人の顧客像(ペルソナ)」を書きます。BtoCなら名前・年齢・家族・平日の行動まで、BtoBなら相手企業の「担当者個人」(役職・ミッション・困りごと)まで具体化すると、以降の判断(商品・提案書の言葉・営業のかけ方)がすべてこの人基準でブレなくなります。
提供価値を「3つの円の重なり」で見つける
提供価値(顧客がお金を払う理由)は、次の3つの条件をすべて満たすところに設定します。ステップ1の3C分析がそのまま材料になります。
- 顧客が求めていること(ヒアリングで確認済みのニーズ)
- 競合が提供できていないこと(競合調査で確認済みの空白)
- 自社が提供できること(裏付けのある強み)
2つしか満たさない場合は要注意です。「顧客が求め、自社ができる」だけなら競合と消耗戦になり、「競合ができず、自社ができる」だけなら誰も欲しがらない自己満足になります。
基本戦略を選ぶ(原則は「集中×差別化」)
ポーターの3つの基本戦略から選びます。判断は次の順で考えると迷いません。
| 問い | Yesなら | Noなら |
|---|---|---|
| ① 業界で最も低いコスト構造(規模・仕入れ力)を実現できるか? | コストリーダーシップも選択肢(ただし中小では稀) | ②へ。価格勝負はしないと決める |
| ② 市場全体を相手に差別化を維持できる体力があるか? | 差別化戦略 | ③へ |
| ③ 特定の顧客層・地域・用途に絞れば一番になれるか? | 集中戦略(×差別化)—— 中小企業の王道 | 絞り方(3-1)からやり直す |
次に差別化の軸を選びます。大切なのは「良いところを全部並べる」のではなく、真似されにくい軸を1〜2本に絞ることです。
| 差別化の軸 | 例 | 真似されにくさ |
|---|---|---|
| 商品・技術 | 独自製法、品質、専門特化した品揃え | 中〜高(技術・年数によるものは高い) |
| 顧客関係 | 名前と好みを覚えた接客、個別対応、アフターフォロー | 高(積み上げ型で大手が最も苦手) |
| スピード・利便性 | 即日見積り、短納期、小ロット・個別対応 | 中(仕組み化すれば持続する) |
| 立地・時間 | 生活動線上の立地、早朝営業(店舗業の場合) | 中(先に押さえた者勝ち) |
| 価格の安さ | — | 低(大手に即座に追随され、体力負けする) |
価格方針を決める(安売りしない理由を言語化する)
差別化戦略を選んだのに価格を競合に合わせて下げると、戦略が自壊します。価格は次の考え方で決めます。
- 値決めの起点はコストではなく提供価値:「この価値になら顧客はいくら払うか」から考え、コストは下限の確認に使う
- 比較対象を変える:「加工単価」で比べられれば海外調達より高いが、「開発日程の遅れや不良で失うコストまで含めた総コスト」なら比較対象が変わり、価格の意味も変わる
- 下げる前に「付ける」:値下げの前に、同じ価格で価値を足す(量・特典・サービス)方が利益を守れる
- 値上げの練習をする:原価高騰時は「一部商品だけ」「理由を添えて」値上げし、客の反応を検証する
ポジショニングマップで「空いている場所」を確認する
最後に、縦軸・横軸に顧客が選ぶときに重視する2つの基準を取り、自社と競合を配置します(例:縦軸「価格」×横軸「個別対応の度合い」)。確認するのは次の2点です。
- 自社の位置が競合と重なっていないか(重なっていたら消耗戦になる)
- その位置に十分な数の顧客がいるか(空いていても客がいなければ意味がない)
記入サンプル:ミナト精工「産業機械部品事業」の場合
事業戦略シート(記入例)
| 項目 | 記入内容 |
|---|---|
| ① 誰に | 中部・関東圏の、従業員100〜1,000名の産業装置メーカーの開発・設計部門。価格より精度・納期・技術対応を重視する会社に絞る。 ペルソナ:田村さん(46)。中堅装置メーカーの開発課長。新機種の開発日程が、試作部品の精度不良と納期遅れでたびたび崩れるのが悩み。「図面の段階で加工性の相談に乗ってくれる先」を探しているが、商社経由では技術の話が現場に届かない。 |
| ② 何を | 「図面段階から相談でき、試作から量産まで一つの窓口で任せられる高精度加工」。 3つの円:顧客が求める(開発日程を守る・手戻りゼロ)× 競合ができない(量産専業は試作対応が遅く、商社は技術相談に乗れない)× 自社ができる(ミクロン精度×一貫対応×技術営業) |
| ③ どう差をつけるか | 基本戦略:集中×差別化(相見積りの価格勝負はしない)。 差別化の軸は2本:(1)ミクロン級の加工精度と医療分野の品質認証(設備×熟練技能の組み合わせで真似されにくい)、(2)図面段階からのVE提案+試作5日納期(技術営業と一貫体制が必要で、量産専業・商社には構造的にできない)。 |
| ④ いくらで | 加工単価は相場より1〜2割高を維持。値下げはしない。比較対象を「単価」から「開発遅延・不良まで含めた総コスト」に変える提案書の型を整備。材料費高騰時はサーチャージを明示して価格転嫁する。 |
| ⑤ 勝ち負けの物差し | 新規取引口座:年10件。試作案件の量産転換率:現状25% → 2年後40%。産業機械事業の粗利率:32%を維持(値引きで伸ばさない)。 |
ポジショニングの確認:縦軸「価格(高⇔低)」×横軸「関わり方(量産の受託のみ⇔開発段階からのパートナー)」のマップで、量産専業の同業は「低価格×受託のみ」、海外調達は「最安×対応なし」に位置。「やや高価格×開発パートナー」の位置は空いており、かつ対象圏内に該当する装置メーカーが約400社あるため、十分成立すると判断した。
よくある失敗と対策
ステップ3でつまずくパターン
- 「客が減るのが怖い」とターゲットを広げてしまう
- 絞るのは設計の基準であって、既存客の選別ではないと理解する。迷ったらペルソナ(田村さん)に響くかどうかで判断する。
- 差別化ポイントが「品質が良い」「真心こめて」など曖昧
- 「競合の◯◯はできないが、うちは◯◯できる」の対比形式で書き直す。対比で書けないものは差別化ではない。
- 差別化と言いながら、競合が値下げすると追随してしまう
- 価格方針を戦略シートに明文化し、「価格勝負はしない」と先に決めておく。値下げ要求には価値の追加で応える。
- 差別化の軸を5個も6個も並べる
- 軸は1〜2本に絞る。全部が強みという店は、顧客の記憶には何も残らない。
- 勝ち負けの物差しを決めず、やりっぱなしになる
- ⑤の指標を必ず数字で置く。ここがステップ4のKPI、ステップ5の月次確認につながる。
ステップ3完了チェックリスト
- ターゲットを「一人の顧客像」まで具体化した(実在の顧客がモデル)
- 提供価値が「顧客が求める×競合ができない×自社ができる」の3条件を満たしている
- 基本戦略(集中×差別化など)を明示的に選んだ
- 差別化の軸を1〜2本に絞り、「競合はできないが自社はできる」形で書けた
- 価格方針を決め、「安売りしない理由」を言語化した
- ポジショニングマップで競合と位置が重なっていないことを確認した
- 戦略の成否を測る指標(⑤)を数字で置いた