2026.07.31探求・文化

何をやらないかを、決める

戦略とは「何をやるか」だけではなく「何をやらないか」を決め、限られた資源を集中させること。

気づいたこと

経営戦略を、良い打ち手を考えることだと思っていた。 整理していくうちに、逆だと分かった。 資源は限られている。だから決めるべきは、まず降りる場所のほうだった。 やらないことが決まらないと、集中も起きない。

構造は三階層で整理できた。

全社戦略 — どの事業をやるか。 事業戦略 — その事業でどう勝つか。 機能別戦略 — それをどう実現するか。

上から順に、問いが「どこで」「どうやって」「誰が何を」に変わっていく。

策定の流れも、思っていたより一本道だった。 Purpose / Mission / Vision を起点に、外部環境（PEST、Five Forces）と内部環境（VRIO、バリューチェーン）を見る。 そしてそれを SWOT で統合する。

ここが自分の中でいちばん変わった点だった。 SWOT を分析の結論だと思っていた。埋めて終わりにしていた。 そうではなく、SWOT は分析の出口ではなく統合の場で、 そこからクロスSWOT で戦略オプションを作るところまで行って、はじめて意味を持つ。

そして KPI・OKR・PDCA へ落ちる。 戦略が現場で動かないのは、途中のどこかでこの鎖が切れているからだった。

まとまったこと

Purpose / Mission / Vision
        ↓
外部環境分析（PEST・Five Forces）＋ 内部環境分析（VRIO・バリューチェーン）
        ↓
SWOT で統合 → クロスSWOT で戦略オプション
        ↓
全社戦略 → 事業戦略 → 機能別戦略
        ↓
KPI・OKR・PDCA

まだ言葉になっていないこと

  • 自社の事業ドメインを「複合機販売」ではなく顧客価値の側から再定義すると、どんな言葉になるか
  • クロスSWOT の SO・ST・WO・WT を、自社の現状データで実際に埋めるとどうなるか

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  • 同じ情報から、違うものが見える
  • 結局、何に勝てばいい？
  • 価値は、相手に起きた変化のこと
  • 製品ではなく、変化への適応を売る
  • 計算より、入れる数字のほうが難しい

元の対話

  • Archive/対話ログ/経営戦略の全体像
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