何をやらないかを、決める

経営戦略を、良い打ち手を考えることだと思っていた。整理していくうちに、逆だと分かった。資源は限られている。だから決めるべきは、まず降りる場所のほうだった。やらないことが決まらないと、集中も起きない。

構造は三階層で整理できた。全社戦略——どの事業をやるか。事業戦略——その事業でどう勝つか。機能別戦略——それをどう実現するか。上から順に、問いが「どこで」「どうやって」「誰が何を」に変わっていく。

策定の流れも、思っていたより一本道だった。Purpose / Mission / Vision を起点に、外部環境（PEST、Five Forces）と内部環境（VRIO、バリューチェーン）を見る。そしてそれを SWOT で統合する。

ここが自分の中でいちばん変わった点だった。SWOT を分析の結論だと思っていた。埋めて終わりにしていた。そうではなく、SWOT は分析の出口ではなく統合の場で、そこからクロスSWOT で戦略オプションを作るところまで行って、はじめて意味を持つ。

そして KPI・OKR・PDCA へ落ちる。戦略が現場で動かないのは、途中のどこかでこの鎖が切れているからだった。

もう一つ残ったのは、事業ドメインを商品ではなく顧客価値の側から定義し直すと、展開の幅がまるで変わる、ということだった。